ТЕСТ

Внимательно прочтите каждое утверждение. Оцените в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г ) в рамках приведенных утверждений используйте все 11 баллов. Впишите свои оценки непосредственно в таблицу ответов, в которой номера горизонтальных строк соответствуют номерам утверждений. Найдите в каждой строке буквенное обозначение варианта и поставьте рядом его оценку. Следите, чтобы все 11 баллов были распределены.

На вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу.

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…
а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;
г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где…
а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;
в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;
г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа…
а) была связана со значительным разнообразием и переменами;
б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;
в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;
г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая…
а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
б) едва ли была бы замечена другими людьми;
в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;
г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если…
а) я четко представляю себе, что от меня требуется;
б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;
в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;
г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если…
а) были бы хорошие условия работы, и отсутствовало бы давление на меня;
б) у меня был бы очень хороший оклад;
в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;
г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна…
а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;
б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;
в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;
г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение…
а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;
б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;
в) является полезной и значимой для общества;
г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа…
а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;
в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…
а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;
б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;
в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;
г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая…
а) обеспечивает хорошие рабочие условия;
б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;
в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;
г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если…
а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;
в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;
г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно…
а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;
б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;
в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;
г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не захочу работать там, где…
а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;
б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;
в) очень мало контактов с широким кругом людей;
г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если…
а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;
б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
в) мои достижения были бы оценены другими людьми;
г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если…
а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;
г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность должна предоставлять…
а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;
б) возможность лучше узнать своих коллег по работе;
в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;
г) разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если…
а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;
б) осуществлялась бы изолированно, т. е. я должен был бы работать в одиночестве;
в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором я мог бы профессионально расти;
г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19. Я хотел бы работать там, где…
а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;
в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;
г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где…
а) не существует разнообразия или перемен в работе;
б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
в) заработная плата не слишком высока;
г) условия работы недостаточно хорошие.

21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать...
а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;
б) возможность проявлять креативность (творческий подход);
в) возможность встречаться с интересными людьми;
г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22. Работа не будет доставлять удовольствие, если…
а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
в) не будет возможности сравнивать свою работу с работой других;
г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне…
а) множество контактов с широким кругом интересных мне людей;
б) возможность установления и достижения целей;
в) возможность влиять на принятие решений;
г) высокий уровень заработной платы.

24. Я не думаю, что мне нравилась бы работа, если…
а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
б) мало шансов влиять на других людей;
в) мало возможностей для достижения поставленных целей;
г) я не мог бы проявлять креативность (творчество) и предлагать новые идеи.

25. В процессе организации работы важно…
а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
б) создать условия для проявления самостоятельности;
в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;
г) обеспечить широкие возможности контактов с другими людьми.

26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где…
а) условия работы некомфортны, т. е. шумно, грязно и т. д.;
б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;
в) работа не является интересной или полезной;
г) работа рутинная и задания редко меняются.

27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда…
а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;
в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;
г) существует возможность лучше узнать своих коллег.

28. Мне бы не понравилась работа, которая…
а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
б) не содержала бы в себе стимула к переменам;
в) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;
г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29. Я бы проявил стремление работать там, где…
а) работа интересная и полезная;
б) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;
в) меня окружали бы интересные люди;
г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.

30. Я не считаю, что работа должна…
а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;
б) давать мало шансов на признание личных достижений работника;
в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;
г) состоять в основном из рутинных обязанностей.

31. Хорошо спланированная работа обязательно…
а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;
б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;
в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;
г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если…
а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
б) было бы мало возможностей для проявления креативности;
в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;
г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

Диалог в кабинете директора:
директор> Как там Николай? Хорошо работает?
тим-лид> да, отлично, как и всегда
директор> Отлично, давай его поощрим — отправим в командировку в США на пару месяцев. Поездит, посмотрит, с заказчиками пообщается…
тим-лид> ок, давай

Чуть позже, диалог в курилке:
Коля> Меня вот в командировку в штаты отправляют, надолго. А у меня дочке три месяца, она меня за это время забудет…
Коллега> Так может откажешься?
Коля> Да не хорошо людей подводить. Мне здесь нравится, а откажешься — кто-то ехать всё-равно должен, а меня так и уволить могут.

Выше — реальная история нескольколетней давности. Что в ней примечательно — все участники поступали «как лучше», и не учитывали мотивы других. Оно и понятно — неженатый директор успешно уехал в штаты много лет назад, для него возможность увидеть другие страны однозначное благо. Для семейного Коли путешествия без семьи — совсем не так важны, зато важна ответственность, и, наверное, деньги.

Кстати, самый частый вопрос на тренингах — это «как мотивировать сотрудников». Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на «ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?» либо на «я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет — сам виноват».

Мотивационный профиль Ричи и Мартина

Это методика позволяет узнать, как соотносятся у человека 12 мотивационных факторов. Ричи и Мартин рассказывают, что протестировали более 1000 человек (в основном менеджеров и офисных работников) и обнаружили, что мотивы на работу в современных условиях можно свести к 12 группам.

1. Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил.
4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности, дружественности. От четвертого фактора отличается тем, что в четвертом считается общее количество социальных контактов, а тут скорее качество.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека. Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.
7. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их, challenge, показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки).
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.
11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественнополезной работе.

Нет смысла мотивировать человека тем, что для него не важно.
Зато есть смысл знать, что именно для него важно, и выбирать свои действия исходя из этого.

Как составить мотивационный профиль?

Есть несколько способов:

Способ № 1. Cамый точный. Дать человеку заполнить опросник “Мотивационный профиль Ричи и Мартина”. Проследить, чтобы человек был в уравновешенном (обычном) своем настрое, не пьяным и т.д., не перед дедлайном и не в запаре, не под прессом денежной недостаточности… Дать ему тест и попросить честно заполнить их. Способ хорош, точен и правилен. Минусы: на практике не всегда возможен. Давайте на примере.

Допустим, я работник. И приходит ко мне начальник или HR и говорит — заполни тест. Во-первых, отрывает меня от основной работы (за которую с меня спрашивают), во вторых — а зачем? Я могу верить, что тесты не работают, тогда это просто выброшенное время, либо я могу думать, что результат теста будет использован мне во вред. Либо, что по этому тесту я буду выглядеть не так хорошо, как мне хочется. Скорее всего, если мне дали тест насильно, я попробую его обмануть.

Технический способ правильный для психолога-экспериментатора, но в практической психологии часто приходится использовать другие, менее точные методы.

Способ № 2. Заполнить тест за человека. Взять опросник и ответить на вопросы “так как если бы отвечал другой человек”. С точки зрения экспериментальной психологии предложение выглядит диковато. Хотя и дает относительно неплохие результаты.

Сэмюэль Гослинг проводил эксперимент с личностным опросником “Большая пятерка”. Он попросил заполнить тест 80 студентов, потом попросил заполнить тест “за человека” друзей и родственников этих 80 студентов, и также группу незнакомых людей. Незнакомых людей просто приводили в комнату, где жил участник эксперимента, и просили оттестировать его “заочно”. «Мне хотелось узнать, каковы будут их непосредственные впечатления, - рассказывает Гослинг, - поэтому, я не объяснял своим респондентам, что надо делать. Я просто говорил: „Вот ваш опросник. Идите в комнату и смотрите сами“. Я очень хотел увидеть процесс составления интуитивных суждений». По выводам Гослинга друзья и даже незнакомцы сделали вполне точный портрет.

Другими словами, хотя метод кажется не точным, на практике он даёт результат. Мои личные тесты показывали отклонение до 20%. То есть вы однозначно ошибетесь с этим методом, но вычислить главные мотивы для человека сможете.

Способ № 3. Вообще для ленивых . Если верите в то, что знаете и понимаете человека, долго с ним работали и видели его в разных ситуациях. Берите таблицу из 12 мотивов, и долго не раздумывая, интуитивно впишите оценку по десятибальной шкале. Минусы способа: самая высокая ошибка из всех трех (у меня до 30% была) и я бы рекомендовал прочесть более детальное описание факторов — поскольку мы не пользуемся тестом, то наше понимание факторов становится критическим для точности.

Для примера. Вспомните близкого сотрудника. И интуитивно, долго не думая, дайте оценку. Насколько ему, этому человеку, важна потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. 10 — это критически важно для него, 0 — плевал он с большой горки на общественное признание. У вас получилась цифра? Обычно вылезает автоматически. В этом способе важно задавить критическое мышление, оно обычно вылезает и начинает думать и критиковать.

Итак, перед тем как думать о награждении, наказании, обратной связи, ультиматумах, увольнении или повышении имеет смысл прикинуть мотивационный профиль сотрудника. Возможно в будущем это сбережет не только время, но и нервные клетки.

Ресурсы для определения мотивационного профиля

1. . Мы автоматизировали опросник Ричи-Мартина и теперь в нем есть возможность не только получить необходимое колличество балов, но и получить подсказки по мотивации сотрудника и сохранить результаты. Вход в систему происходит через соцсети, и система требует, чтобы email был заполнен.
2. Управление мотивацией Ричи Ш., Мартин П. Полное описание экспериментов, их результатов, факторов и взаимодействия факторов. Хорошая и полезная книга.

Большинство самых важных решений в бизнесе, как правило, связано с управлением людьми. Можно несколько лет идти к цели, так и не достигнув ее, а можно за несколько месяцев получить результат. Все зависит от правильного подбора команды и ее мотивации.

В чем заключается методика?

Каждый человек от природы имеет свой мотивационный профиль, который на протяжении жизни почти никогда не меняется. Профиль состоит из 12 потребностей (так давно решили Шейла Ричи и Питер Мартин, авторы методики). Для одного человека важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, третий стремится к разнообразию в работе и т.д. Как уже было отмечено, профиль (значимость потребностей для человека) почти никогда не меняется, но постоянно меняется удовлетворенность человека в тех или иных потребностях.

Понимать потребности — значит понимать предрасположенность сотрудника к решению тех или иных задач и видеть его готовность нести ответственность за принятые решения.

Понимать текущую удовлетворенность потребностей — значит получать на сегодняшний день максимальную эффективность от решаемых сотрудником задач.

Как и когда мы используем тест?

Когда сотрудник устраивается на работу, он проходит тест. Выявляется его профиль и прикрепляется к личному делу.

Прежде чем принять определенное решение, понять куда развивать человека, предложить повышение или переход на другую должность — мы возвращаемся к результатам теста и оцениваем его предрасположенность. На это уходит несколько минут, но может уберечь нас от нескольких лет бесполезных вложений времени и денег.

В случае серьезного падения эффективности или мотивации во время работы, мы просим сотрудника пройти тест и выявляем причину. Ее можно понять по графам (потребностям), которые меньше всего удовлетворены.

Сейчас в WebCanape работает 60+ человек, и мы наконец-то смогли автоматизировать этот процесс. Сделали сервис, которым может воспользоваться любой желающий. Ссылку привожу в конце статьи.

Как это работает?

Во время тестирования сотрудник проходит несколько шагов, распределяя 11 баллов между 4 ответами в каждом вопросе (ссылка на тест в конце статьи). Тем самым, шаг за шагом определяется мотивационный профиль. Когда профиль сформирован и выявлены 12 базовых потребностей, по каждой шкале указывается удовлетворенность в %.

На выходе получаем графическое отображение 12 основных потребностей. Первая половинка столбца показывает, насколько данная потребность важна для человека (как правило, не меняется в течение жизни), вторая половинка показывает, насколько данная потребность удовлетворена на данный момент.

Особое внимание нужно обратить именно на те потребности, которые отображают большое расхождение.

Самое главное: как работать с результатами?

Представьте, что перед вами человек, которому некомфортно и плохо работать на своем месте. Вы обладаете знаниями его мотивационного профиля, и исходя из этого вам нужно сделать так, чтобы сотруднику нравилось его направление работы, и при этом он действовал эффективно: думал только о работе, предлагал свои идеи и решения, чтобы у него «горели глаза» и так далее.

Во-первых , зная профиль сотрудника, вы можете скорректировать систему мотивации, ввести новые наиболее актуальные мотивирующие мероприятия и/или устранить устаревшие, потерявшие свое значение для сотрудника. Например, повысить ему заработную плату, купить новый монитор, поручить руководство отделом, снять нелюбимую обязанность и прочее.

Во-вторых , вы можете помочь сотруднику осознать влияние его мотивационного профиля на возможности совершенствования и самомотивацию. Это представляет особую ценность в развитии персонала. Но здесь есть несколько важных правил.

Помните, ваш сотрудник — эксперт. Вам нельзя давать собственную оценку ситуации. Нельзя говорить: «Вот, я вижу, ты чем-то доволен, а чем-то недоволен». Нельзя советовать: «Я тебе сейчас расскажу, как и что сделать, чтобы ты не страдал». Это табу!

А что тогда можно? Выберите столбик (потребность), в котором самый большой разрыв. Попросите сотрудника кратко пояснить, почему, на его взгляд, возник этот разрыв. Не стоит выяснять у человека, как до этого дошло, и долго искать причину. Спросите, какие варианты решения проблемы видит сотрудник. Что можно предпринять, чтобы сократить разрыв, т. е. повысить удовлетворенность потребности?

Результатом такой работы с мотивационным профилем должен стать план действий по улучшению ситуации, подготовленный самим сотрудником. Важно, чтобы именно он сделал первый шаг на пути решения проблемы. Затем шаг второй. Третий. Идеально, если договоритесь к конкретной дате получить план, который можно согласовать с вышестоящим руководством и воплотить в жизнь. Это может быть предложение по другому распределению обязанностей в группе, по изменению системы премирования и т. д. В любом случае, вы получите рациональное решение изнутри и человека, готового взять ответственность за внедрение улучшений.

Пример беседы с подчиненным, для которого важно наличие большего свободного времени:

Руководитель: Что можно сделать и хотелось бы сделать на твоем уровне для улучшения ситуации? Ведь тебе это важно, ты из-за этого переживаешь. Но мы не советуем, не комментируем, ничего не обещаем и не оцениваем.

Подчиненный: Я не хочу оставаться на переработки, а у нас всегда переработки.
Р.: Хорошо, а почему это происходит?
П.: Потому что у нас большая нагрузка и не хватает человека в отделе.
Р.: Что можно сделать для того, чтобы это как-то изменилось?
П.: Возможно, как-то по-другому распределить должностные обязанности.
Р.: Вот ты представляешь, как это должно быть?
П.: Ну, у меня есть на эту тему мысли.
Р.: То есть у тебя есть свои должностные инструкции, а есть круг должностных инструкций для других людей.
П.: Да.
Р.: Но ты считаешь, что сейчас они распределены неправильно.
П.: Да.
Р.: То есть у тебя есть мысль, как по-другому распределить эти обязанности?
П.: Есть.
Р.: Готов ты ее оформить в виде документа?
П.: Да.
Р.: Сколько тебе нужно на это времени?
П.: Ну, три дня.
Р.: Правильно ли я тебя понял, что ко вторнику ты готов положить на стол руководителя проект предложения по поводу другого распределения обязанностей в отделе? Я ничего тебе не обещаю, это пока лишь твое мнение. Решение будет дано после обсуждения. Но мы понимаем, что тебя это волнует, для тебя это важно. Плюс ты видишь ситуацию по-другому. Сейчас это будет твоим вкладом в улучшение ситуации.
П.: Да.

В этом коротком разговоре руководитель выступает в роли коуча. Главный результат беседы — небольшая задача в SMART-формате : через три дня положить на стол руководителя предложение по другому распределению обязанностей — кратко, четко. Эта посильная задача на уровне полномочий сотрудника. Если получилось продумать и сформулировать такую задачу, значит, коуч был эффективен. Далее можно продумывать следующие важные шаги по устранению разрыва в потребности, но первый шажок уже сделан.

Кроме индивидуального подхода можно оценить мотивационный профиль отдела или компании и создавать систему мотивации в масштабе, соответственно, данного отдела или компании.

• (даем ссылку для сотрудников);
• (книга для HR-специалистов);
• (читать HR-ам для лучшего понимания).

Но обратите внимание, что правильно расшифровать и интерпретировать результаты теста может только профессиональный менеджер по персоналу, непосредственно знакомый с тестируемым человеком. Надеемся, что пригодится:)

Василий Чуранов, Юлия Марченкова и команда WebCanape

Понятие мотивации. Мотивационный профиль

Для построения правильной системы стимулирования студентов необходимо рассмотреть проблему мотивации в образовании. Итак, задача - определить конкретно, чего хотят студенты, для дальнейшего построения системы стимулирования.

Для данной задачи, необходимо определить инструмент, при помощи которого можно решить поставленную проблему. В качестве такого инструмента был выбран мотивационный профиль.

Мотивационный профиль - это индивидуальное сочетание мотивирующих факторов человека. Данного определения было выдвинуто после изучения труда Ш. Ричи и П. Мартина "Управление мотивацией". Данный труд является результатом их 20 летнего исследования мотивации среди управляющего персонала. В рамках своего исследования они использовали модель мотивационного профиля, состоящего из 12 факторов. Исходя из определения мотивационного профиля, получается, что он состоит из n-факторов, мотивирующих личность, но для построения какой-то общей картины следует принять адекватную модель исследуемой группе и в зависимости от цели исследования.

Стимулирование. Основные потребности студентов ВУЗов

Стимулирование - это внешний способ воздействия на мотивацию человека. Стимул в образовании должен увеличивать мотивацию к обучению у тех, кто получает данное образование. Именно этот вопрос будет освещен в завершительной статье цикла "Мотивация в образовании".

Мотивация студентов ВУЗов и определенны основные потребности.

• 1. Наибольший приоритет имеет потребность в самостоятельности, независимости, личном саморазвитии.
• 2. Потребность труда в комфортных условиях.
• 3. Как ни странно, но лишь на третьей позиции потребность в высоком доходе и карьерном росте.
• 4. Потребность в любознательности, креативности.
• 5. Потребность в структурированной работе, обратной связи.
• 6. Потребность влияния и установления контроля над другими.

На сегодняшний день, многие студенты не знают зачем они изучают, тот или иной предмет. Было бы отлично, помимо изложения теоретического материала, давать больше практических задач, основанных на реальных примерах.

И остается потребность установки влияния над другими, контроль. Данная потребность может решатся путем проведения командных игр, связанных с темой изучаемого предмета, с наличием в командах лидерских ролей.

Вот собственно и все основные моменты системы стимулирования студентов. Может кто-то скажет, зачем что-то менять, ведь все равно они там учатся? Ответ таков, сейчас многие из них просто тратят свое время в стенах ВУЗах, в то время, как можно было бы создавать действительно высококвалифицированных специалистов.

Ученые выделили двенадцать основных потребностей работника. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль...

Ученые предпринимали попытки систематизировать виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации.

Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а также степенью их удовлетворения в конкретной организации. Один из удачных вариантов реализации такого подхода предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004). Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого - возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем , они разработали тест (см. приложение ). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (см. диаграмму ). Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Рассмотрим ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.

В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах 1355 менеджеров значение ( мода ), среднее значение ( медиана ), а также самое низкое и самое высокое значения ( диапазон ). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Мода - 27, медиана - 19, диапазон - 0–96. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода - 17, медиана - 17, диапазон - 0–83. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

Потребность в четком структурировании работы , наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Мода - 26, медиана - 25, диапазон - 0–69. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

Потребность в социальных контактах : в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Мода - 27, медиана - 25, диапазон - 0–81. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения , предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Мода - 18, медиана - 19, диапазон - 0–45. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мода - 35, медиана - 36, диапазон - 0–88. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим - достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.

Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их . Мода - 36, медиана - 36, диапазон - 2–81. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

Потребность во влиятельности и власти , стремление руководить другими - показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Мода - 31, медиана - 31, диапазон - 0–79. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Мода - 34, медиана - 35, диапазон - 0–78. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.

При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».

Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

Потребность быть креативным , анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Мода - 32, медиана - 33, диапазон - 5–81. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.

Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

Потребность в самосовершенствовании , росте и развитии как личности. Мода - 35, медиана - 32, диапазон - 7–84. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.

С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

Потребность в интересной, общественно полезной работе . Мода - 41, медиана - 43, диапазон - 15–97. Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.

Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации